## 團隊協作生存法則：IT人點樣同PM、Sales、老細和平共處而唔爆炸
做IT嘅，你一定試過呢啲場景：PM朝早9點衝過嚟話「個客今日要睇demo，你個feature搞掂未？」但你明明琴日先收到spec。Sales禮拜五下午5點半打嚟：「個客個server down咗，可唔可以即刻幫手睇睇？」而你都準備收工去happy hour。老細喺all-hands meeting話：「我哋要加速digital transformation，所有嘢下個月要上cloud！」但你心入面計緊數：成個on-prem infra migration最少要半年。
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IT人同其他部門嘅衝突，十單有九單都係溝通問題。今日同大家分享幾個實戰生存法則，等你唔使次次都爆血管。
### 法則一：PM唔係你敵人，係你嘅buffer
好多IT人覺得PM淨係識催deadline同開無聊meeting。但係一個好嘅PM，其實係你同business stakeholder之間嘅人肉防火牆。
關鍵係：**主動同PM同步進度，唔好等佢嚟問你**。每日standup講清楚三樣嘢：琴日做咗咩、今日做咩、有咩blocker。PM知道你有進度，就唔會panic mode催你。佢panic嘅原因通常係佢俾人催而佢冇資料答——你俾定資料佢，佢就唔使煩你。
仲有一招：當個客提出不合理timeline，叫PM去擋，而唔係你自己直接同客拗。PM嘅job description本身就包咗manage expectation，俾佢做返佢份工。
### 法則二：Sales唔係亂咁應承，係佢唔知技術限制
Sales應承咗個客「下星期交貨」，但你心知最少要三個禮拜。你第一反應可能係：「佢又亂咁應承人！」但諗深一層——Sales唔知技術限制係正常嘅，佢嘅專業係sell嘢，唔係寫code。
解決方法：**建立一個簡單嘅「可行性checklist」俾Sales**。例如：
– 新feature開發：最少2星期
– 現有系統大改：最少4星期
– 緊急bug fix：24-48小時
Sales手上有呢個list，報價時自然會留buffer。你亦可以主動offer：「下次有客問custom feature，叫我一齊上call，我現場俾technical estimate。」咁樣Sales唔使估，你亦唔使之後執屎。
### 法則三：老細要嘅係solution，唔係excuse
老細話「全部上cloud」，你心入面有100個technical reason點解唔得。但如果你一開口就話「唔得，因為A、B、C…」，老細聽到嘅係「你唔想做」。
試下換個講法：「上cloud係好方向，我建議分三個phase做。Phase 1先搬non-critical workload上去試水温，大概2個月。Phase 2搬核心系統，要4個月。Phase 3做optimization。咁樣風險最低，budget都可以分期。」同樣係話「唔可以一個月搞掂」，但包裝成execution plan，老細會覺得你係problem solver而唔係blocker。
**關鍵心法：永遠帶住solution去講problem。**
### 法則四：跨部門project，認清RACI
好多IT project失敗唔係技術問題，係責任唔清。邊個負責做（Responsible）、邊個最終話事（Accountable）、邊個要俾意見（Consulted）、邊個要知進度（Informed）——呢個RACI matrix，project kickoff時一定要align清楚。
IT人最常見嘅中伏位：俾人當咗係Accountable但其實你只應該係Responsible。例如「個system慢咗」，如果root cause係marketing upload咗個500MB嘅banner圖上website，咁Accountable應該係marketing team head，而唔係你個IT manager。認清RACI，出事時唔使硬食死貓。
### 法則五：文件化一切，保護自己
IT人最怕聽到：「我口頭同你講過㗎！」然後出咗事就話你冇做。
**所有requirement change、timeline shift、resource decision，全部要有書面記錄。** 唔使好formal，一個Slack message或者email summary已經夠：「Just to confirm our discussion, the go-live date is moved to July 15 due to the additional scope. Please reply to confirm.」
呢個唔係官僚，係自我保護。有一日project delay俾人問責，你可以即刻揾返個message證明係decision maker同意延期嘅。
### 法則六：俾人爆鑊時，唔好即場反擊
同事喺meeting度話：「個system又死咗，IT team做咩㗎？」你本能反應係反擊：「係你哋department唔跟process咋！」但呢個只會令你睇落defensive同唔professional。
正確做法：**先acknowledge，再redirect去solution。**「多謝你raise呢個問題。我哋check返log，今次incident係因為X部門改咗config冇跟change management流程。我建議我哋而家一齊傾下點樣改善呢個流程，避免下次再發生。」
你冇認錯（因為唔係你錯），但你展示咗leadership同problem-solving態度。老細見到嘅係一個識處理衝突嘅mature professional，而唔係一個玻璃心嘅IT人。
### 總結
IT人嘅technical skill係基本功，但真正決定你career ceiling嘅，係跨部門協作能力。PM、Sales、老細、其他department——佢哋唔係你敵人，係你stakeholder。學識同佢哋合作而唔係對抗，你嘅工作會輕鬆十倍，升職機會亦會多十倍。
🔗 參考資料：NVD NIST 漏洞資料庫
記住：你唔使做office politics高手，但你一定要做個識同人合作嘅IT professional。
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